Белов М.Н. - учредитель ООО «ЦКТ «Сириус» , Белова Н.В. – директор ООО «ЦКТ»Сириус» Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы социокультурной трансформации российского общества», июнь 2007
Развитие бизнеса и экономических отношений вызывает появление на рынке труда спроса на специалистов высокой квалификации. И этот спрос с каждым годом растет. Развивающимся компаниям, открывающим свои филиалы, региональные представительства и т.п. не хватает выращенных внутри компании кадров. Если же открывается направление не профильное, то руководящих кадров просто нет и нет специалистов нужного уровня. Таким образом, требуются узкопрофильные специалисты, обладающие определенным набором навыков и умений, соответствующие определенному уровню корпоративной культуры. И зачастую найти такого подходящего по всем параметрам специалиста очень сложно. Для этого уже мало дать объявление о найме и ждать, когда начнут приходить соискатели, желающие найти работу. Отбоя от таких потенциальных сотрудников не будет. Но, насколько они будут подходить под требования компании, неизвестно. Ведь сегодня компетентные специалисты редко ищут работу. И вероятность того, что к вам придет один из них, крайне невысока. Таких сотрудников необходимо искать.
Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное агенство по найму персонала (рекрутинговое агенство).
Рекрутинговые агентства ориентированы на работодателей и занимаются поиском и подбором персонала для компаний-заказчиков, используя при этом несколько технологий подбора кандидатов:
1.Скрининг – «поверхностный подбор» по формальным требованиям:
- Название должности
- Уровень зарплаты
- Опыт работы
- Образование
- Возраст
Когда агентство выполняет роль поставщика (по заявке о наличии вакантных мест) примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик. Такой подход возможен при подборе на стандартные, массовые рабочие места.
2. Рекрутинг – более высокая ступень скрининга, хотя тоже подбор происходит по формальным требованиям, но с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата
Вообще, «рекрутинг» - это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком.
Стоимость рекрутинга находится в интервале от 8 до 30% годового дохода кандидата.
3.Самая дорогая технология - это Executive Search – хендхантинг, т.е. прямой поиск ключевых менеджеров и специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии.
Кадровики до сих пор спорят, стоит ли отождествлять понятия «executive search» и «хедхантинг». Первое предполагает поиск руководителей высшего звена, а второе — заказ конкретной «головы», которую нужно переманить. Однако на практике названия данных технологий подбора сотрудников нередко используют как синонимы из-за общей направленности деятельности и схожего конечного результата.
В деловом русском языке хедхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала
Executive search (синоним: хедхантинг) - поиск по заказу, качественный поиск
Подбор топ-менеджеров, ключевых и редких специалистов для крупных компаний. Стоимость подбора для заказчика обычно составляет 33% годового заработка кандидата, включая соцпакет. Технология executive search позволяет эффективно искать редких, а не просто хороших профессионалов, т.е. тех, кто может принести реальную прибыль, организовать новое направление, захватить и удержать долю рынка.
Head-hunting (хедхантинг) - от англ. "охота за головами", "охота за звездами"
Чаще всего вместо этого понятия специалисты, работающие в области подбора персонала, используют термин executive search как наиболее точный и емкий. В деловом русском языке хэдхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала.
Executive search всегда сопряжен с предварительной диагностикой. Заказчик обращается к компании, предоставляющей услуги, с целью подбора руководителя или ключевого сотрудника. Этот сотрудник должен быть одним из лучших на рынке и вывести компанию заказчика в лидеры.
Условие, при котором топ-менеджер становится интересным хэдхантеру, – это успешный опыт работы на благо компании и достижения, о которых знают ключевые игроки рынка. Поэтому неудивительно, что специалисты по персоналу и учредители стараются “не светить” своих ключевых сотрудников.
Специалист executive search выступает скорее как управленческий консультант, чья цель – решить проблему заказчика, по ходу процесса консультируя его и кандидатов.
Хэдхантеру (он может быть и из обычного кадрового агентства) обычно предоставляется список компаний, из которых заказчик хотел бы привлечь персонал. Его задача – выйти на контакт с успешным менеджером, выяснить, при каких условиях он согласится сменить место работы; оценить, насколько потенциальный кандидат управляем, безопасен и совместим с корпоративной культурой клиента, а затем переманить, “схантить”.
На кого “охотятся” чаще всего хэдхантеры? Объектами, как правило, становятся директора и руководители функциональных подразделений, проявившие себя с лучшей стороны в компаниях-лидерах, успешные и известные. Об их достижениях пишут в газетах и журналах, о них говорят как о людях, которые влияют на рынок или отрасль.
Репутация компании, оказывающей executive search услуги во многом зависит от удовлетворенности заказчика деятельностью привлеченного менеджера. Например, от эффективности его нововведений на новом рабочем месте.
Это самая эффективная технология подбора, но наиболее трудозатратная и, соответственно, дорогая.
«Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.
Впрочем, как показывает российская практика, заоблачные гонорары в реальности встречается крайне редко:
«Средняя стоимость гонорара иностранного агентства в России по хантинговым позициям (а вообще, могут взяться и за «обычные») составляет порядка $20 тыс. Что же касается местных, доморощенных хантинговых агентств, то наши ставки значительно ниже. Мой (агентства) средний гонорар составляет порядка $10 тыс. за закрытую позицию».
Технология executive search предполагает пять последовательность этапов, шагов, действий:
Первый этап – контрактинг.
На этом этапе – предварительных консультаций, проводится анализ информации о компании-заказчика, определяются требования к кандидату, описание работы, предполагаемое вознаграждение, информация о возможном продвижении, оцениваются реалистичность заказа, стратегия поиска, стоимость услуги. Часто консультант корректирует уровень вознаграждения и социальный пакет кандидата. Если стороны приходят к соглашению, результатом первого этапа становится письменное соглашение, в котором оговариваются стоимость работ, требования к кандидату, сроки и гарантии.
Контрактинг – основной этап при подборе высокопрофессионального персонала. Если не понят заказчик, то все трудозатраты потеряют смысл.
Второй этап – поиск кандидатов.
Он заключается в выявлении фирм – «целей» и идентификации потенциальных кандидатов. Заканчивается составлением «большого списка» (long list).
Как определить фирмы – «цели»?
Первый круг компаний «целей» - это конкуренты. Второй круг – компании из ближайшего секторов бизнеса или похожих бизнесов.
После сбора необходимой информации получается необходимый список компаний и позиций в них, в целом отвечающим поставленной задаче. С этим списком можно встречаться с клиентом для обсуждения и перехода на третий этап работы.
Третий этап – оценка кандидатов.
На сегодняшний день методы оценки персонала можно разделить на три группы:
- интервью
- тестирование
- ассессмент-центр
На этапе оценки заказчик встречается с лучшими кандидатами из короткого списка: проверяются рекомендации, проводится оценка их профессиональной деятельности. Оцениваются уровень их квалификации, соответствие корпоративной культуре компании-заказчика.
Для оценки кандидатов консультанты могут привлекать лучших независимых экспертов в этой области бизнеса. На каждого кандидата составляется резюме с подробными комментариями консультанта. В итоге для заказчика проводится сравнительный анализ предложенных кандидатур и выявляется лучшая из них.
После тщательного отбора, проведенного консультантами, этап завершается составлением «короткого списка» (short list) – небольшой группы кандидатов, которые подходят для решения поставленных задач.
Четвертый этап – изучение структуры мотивов кандидатов и выявлении тех стимулов, которые могли бы стать причиной перехода специалиста из одной компании в другую.
Заказчик сам отбирает кандидатов, с которыми хотел бы встретиться, он же и определяет чем мотивировать специалиста на переход.
После достижения принципиального соглашения об условиях работы. Этап завершается соглашением кандидата на предложение со стороны работодателя и выходом его на новую работу.
Пятый, последний этап.
Формально завершается с окончанием гарантийного срока по договору – срока, когда компания будет вынуждена искать замену в случае увольнения подобранного специалиста.
Впрочем, обычно, интеграция в новую компанию не является сложной проблемой, так как, специалист подбирается под психотип владельца (или руководителя) и корпоративную культуру организации.
Да и в период адаптации на новом рабочем месте, который длится от полугода до года, консультант всячески поддерживает своего протеже, встречается с заказчиком – “снимает” проблемы, если это необходимо.
Кроме перечисленных выше технологий поиска и подбора персонала существует ещё как минимум с десяток
При выборе технологии поиска и подбора персонала необходимо оценить эффективность каждой из них для своего предприятия в каждом конкретном случае. Наиболее эффективным является использование нескольких технологий одновременно (своеобразная диверсификация).
HEADHUNTING: ПЕРСОНАЛЬНАЯ ОХОТА
Статья директора ЦКТ "Сириус" Наталии Владимировны Беловой в журнале «Промышленник» №24, 2007г.
В Пензе об этом явлении, в дословном переводе звучащем как «охота за головами», известно мало – такова специфика регионального рынка. И если в столице этим занимаются десятки рекрутеров, то «на местах» подобные услуги оказывают единицы. Мы считаем этот процесс тонким и сложным делом, где всегда необходимо следить за сохранением этических норм и соблюдением конфиденциальности.
Как и любой другой вид деятельности, HEADHUNTING имеет собственный профессиональный кодекс, определяющий допустимые границы. С ними не всегда знакомы региональные менеджеры по персоналу, зачастую занимающиеся наймом самостоятельно. Заполучив в команду «ценные кадры», нередко они наносят ущерб репутации компании, - в отличие от профессионалов, их никто не учил технологиям «охоты».
Консультант по подбору персонала, который прошёл обучение в «Сириусе», хорошо знаком с тонкостями поведения на переговорах, обсуждения с человеком финансовых и психологических вопросов. Первые результаты его работы появляются в среднем через две недели. Однако, мы помним случаи, когда потенциального кандидата нужно было найти всего за три дня.
Благодаря тому, что наша компания входит в состав национального кадрового альянса Avenue, которое имеет представительства по всей стране, персонал для Вас будут искать не только в Пензе, но и Самаре, Саратове, Нижнем Новгороде, Москве – всего, более чем в 30 городах России.
Подбор персонала - дело специалистов!
Интервью директора ЦКТ "Сириус" Наталии Владимировны Беловой газете "Работа сегодня"
Люди - бесценный капитал для любой организации. Осознание этого пришло уже ко всем успешным руководителям. Поэтому подбор кадров для фирмы они всё чаще доверяют специалистам, закрывая вакансии не «абы как», а с помощью HR-компаний.
Одним из лучших в этой области в Пензе стал Центр Кадровых Технологий «Сириус». Открывшись всего 2 года назад, он успел завоевать доверие и благодарность как соискателей, так и работодателей. Центр рекомендуют хорошим знакомым, а в списке его клиентов – не только предприятия Пензы, но и компании многих других городов.
Сегодня мы беседуем с директором Центра Натальей Владимировной Беловой.
- Наталья Владимировна, в Пензе есть множество кадровых агентств. Чем отличается «Сириус» от всех остальных?
- Сразу хочу подчеркнуть, что «Сириус» - не просто агентство, а Центр Кадровых Технологий. Наша главная цель – предоставить клиенту услуги, которые повысят эффективность работы в его компании. Кроме подбора персонала, мы проводим различные исследования: изучаем ситуацию на кадровом рынке, определяем тенденции развития той или иной отрасли, делаем обзор зарплат и социальных условий у конкурентов заказчика… Отдельных слов заслуживают и наши специалисты! Штат ЦКТ «Сириус» - это команда опытных консультантов с высшим образованием в сфере менеджмента персонала. Мы постоянно повышаем квалификацию и опираемся на самые прогрессивные HR-технологии.
- Были ли у вас за небольшой срок работы какие-то особые достижения?
- Главным достижением 2005 года мы считаем вступление нашего Центра в Кадровый Альянс AVENUE. В него входят только сильные агентства, заслужившие хорошую репутацию в своем городе. Кроме того, чтобы стать членом Альянса, нужно соблюсти целый ряд условий… Мы с честью прошли этот путь и стали единственными представителями AVENUE в Пензе.
- Какие преимущества есть у членов этого Альянса?
- Особенность Альянса в том, что все его партнеры работают по единым стандартам. То есть, обратившись в любую из партнерских компаний, клиент получит одинаково высокое качество услуг. А самое главное, - Кадровый Альянс AVENUE – один из немногих союзов кадровых агентств, где для клиентов есть услуга регионального подбора.
- Хотелось бы узнать о ней поподробнее…
- Пожалуйста. Допустим, Ваша фирма находится в Пензе и хочет открыть филиал в Тюмени. Вы обращаетесь к нам, а мы – к тюменским партнёрам по AVENUE, которые полностью подберут Вам штат. Вы будете уверены в качестве работ, и ехать «за тридевять земель» Вам не придётся. (Соответственно, клиенты из других регионов могут так же подобрать персонал в Пензе.)
В данный момент мы можем найти Вам сотрудников в таких городах, как Москва, Тюмень, Уфа, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Нижний Новгород, Иркутск, Челябинск, Пермь, Волгоград, Самара и Казань.
- Какие ещё услуги вы оказываете своим клиентам?
- Спектр услуг довольно широк. Для организаций это консультации по кадровым вопросам, тестирование коллектива и руководителей с целью определить совместимость и выявить критерии дальнейшего подбора.
А соискателям мы помогаем составить выгодное резюме, подсказываем, как правильно вести себя на собеседованиях и т.д.
- Что непременно понравится людям, решившим к вам обратиться?
- Для соискателей привлекательно, прежде всего, то, что все наши услуги для них БЕСПЛАТНЫ.
Что касается руководителей, то с каждым из них мы работаем по индивидуальной схеме. При этом никакой предоплаты с клиентов мы не берём, а информацию предоставляем в кратчайшие сроки. (Ведь в нашей базе данных все резюме разделены по узким профилям, что позволяет быстро найти специалиста, отвечающего нужным требованиям.) Для постоянных клиентов у нас есть система скидок и льгот при оплате. А, кроме того, предусмотрена бесплатная замена кандидата в том случае, если работодателя он не устроит…
Одним словом, если вам нужно быстро наладить работу и создать команду профессионалов, добро пожаловать к нам, в ЦКТ «Сириус»!
Беседовала Яна Карцева
Роль наставничества в адаптации
Белов М.Н.
Пензенский государственный университет
Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Однако такая точка зрения
нарушает непрерывность организационного функционирования. Выход на работу кандидата - это один из завершающих, но далеко не последний этап процесса эффективного подбора персонала.
Прохождение принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе является важной проблемой. Успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система наставничества в организации.
Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации наставничества. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаше высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться.
В некоторых фирмах, учитывая важную роль наставника в адаптации новичка принимают, решение о доплате за наставничество. Наставник на период сопровождения нового работника получает дополнительное
материальное вознаграждение. При этом департамент по работе с персоналом обязательно сопровождает первые шаги «новичка».
Важно иметь в организации таких специалистов-наставников, которые могли бы «дообучить» нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы - это обучение на рабочем месте. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника.
В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.
Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, другие регламентирующие внутрифирменные документы. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.
Наставник должен организовать экскурсию новичка по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в организацию.
Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам - поместить краткий пресс-релиз о себе на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем.
Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на «базовом уровне компетентности», и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Оригинальный метод применяется в компании Christiana Health System. Если по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы у нового сотрудника не исчезают, его отправляют «в отпуск для принятия решения», т. е. принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы дает конструктивные результаты. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение.
Важным моментом для адаптации вновь принятого сотрудника
является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать «история рабочего места». Очень часто с уходом сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места - контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, gроблемах.
Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также понять реальную «стоимость» (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценить как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация будет необходима вновь пришедшему сотруднику.
Литература:
Малешин В.Г. Усилия HR-в нередко бессильные перед инстинктом самосохранения соискателя... // Управление персоналом, 2003, №8, с. 17.
